Bir toplantı masasında oturduğunuzu hayal edin. Zihninizde, şirketin yeni projesindeki kritik bir açığı fark ettiniz. Ancak sustunuz. Neden? Çünkü “negatif kişi” olarak damgalanmaktan veya fikrinizin “aptalca” bulunmasından çekindiniz.
İşte bu sessizlik, organizasyonların içten içe çürümesine neden olan o görünmez zehirdir. Harvard profesörü Amy Edmondson‘ın literatüre kazandırdığı ve Google’ın devasa araştırmalarıyla kanıtladığı üzere; en yüksek performanslı ekiplerin ortak özelliği “en zeki” olmaları değil, kendilerini en “güvende” hissetmeleridir.
Psikolojik Güven Nedir? (Ve Ne Değildir?)
Psikolojik güven, herkesin birbirine karşı yapay bir nezaket gösterdiği bir “konfor alanı” değildir. Aksine, insanların fikir ayrılıklarını, hatalarını ve endişelerini, cezalandırılma korkusu duymadan, açıkça dile getirebildiği bir dürüstlük zeminidir.
“Hata yapmak, keşfetmenin doğal bir parçasıdır. Eğer hata yapmıyorsanız, yeterince sınırları zorlamıyorsunuz demektir.” — Ray Dalio
Cambaz ve Güvenlik Ağı
Psikolojik güveni bir sirkteki ip cambazına benzetebiliriz. Cambaz (çalışan), altındaki güvenlik ağının (kurum kültürü) sağlam olduğunu bilirse, çok daha zorlu ve etkileyici akrobasi hareketleri (inovasyon) dener. Ancak o ağ orada değilse veya delikse, cambaz sadece düşmemeye odaklanır.
Unutmayın: Sadece düşmemeye odaklanan bir zihin, yeni bir şey yaratamaz.
Finansal piyasalarda likidite neyse, bir organizasyon için psikolojik güven odur. Likidite biterse piyasa kilitlenir; güven biterse bilgi akışı durur.
Google’ın Büyük Keşfi: Aristo Projesi
Google, “mükemmel ekibi” oluşturan formülü bulmak için iki yıl boyunca 180’den fazla ekibi inceledi. Sonuç şaşırtıcıydı: Ekip üyelerinin kim olduğu (IQ, deneyim, eğitim) değil, ekibin nasıl etkileşim kurduğu her şeyden önemliydi.
Aristo Projesi verilerine göre, yüksek performanslı ekiplerde iki temel davranış gözlemlendi:
- Eşit Konuşma Süresi: Toplantılarda herkes aşağı yukarı aynı oranda söz alıyordu. Kimse dominant değildi.
- Sosyal Hassasiyet: Ekip üyeleri, birbirlerinin ses tonundan veya yüz ifadesinden bir şeylerin ters gittiğini seziyordu.
Hataların Ödüllendirildiği Bir Kültür İçin 3 Kritik Adım
Hata yapmanın sadece “tolere edildiği” değil, bir öğrenme birimi olarak “değer gördüğü” bir yapı kurmak için şu stratejiler uygulanmalıdır:
1. “Bilmiyorum” Demenin Liderliği
Lider, her şeyi bilen “süper kahraman” rolünden çıkıp, “Bu konuda emin değilim, sizin fikriniz nedir?” dediği an, ekipteki herkesin hata yapma veya eksik kalma korkusu kırılır. Bu, egonun değil, gerçeğin önceliklendirilmesidir.
2. “Post-Mortem” Analizleri (Suçlamasız Değerlendirme)
Finans dünyasından bir örnek verelim: Büyük bir fon kaybında, “Kimin hatası?” sorusu yerine “Sistemdeki hangi boşluk bu hataya izin verdi?” sorusu sorulmalıdır. Havacılık sektörünün bu kadar güvenli olmasının sebebi, pilotları cezalandırmak yerine kara kutu verileriyle sistemdeki hataları bulup tüm sektöre yaymalarıdır.
3. Ray Dalio ve “Hata Günlüğü”
Dünyanın en büyük hedge fonlarından biri olan Bridgewater Associates’in kurucusu Ray Dalio, çalışanlarının hatalarını kaydettiği bir “Hata Günlüğü” (Error Log) tutmalarını zorunlu kılmıştır. Burada amaç kişiyi utandırmak değil; hatayı somutlaştırıp, ondan bir “prensip” çıkarmaktır. Dalio’nun formülü nettir: Acı + Muhakeme = İlerleme.
Güven Bir Tercihtir
Psikolojik güven bir gecede inşa edilmez; binlerce küçük etkileşimin sonucunda oluşur. Çalışanınız size kötü bir haber getirdiğinde verdiğiniz ilk tepki, o şirketin gelecekteki inovasyon kapasitesini belirler. Eğer tepkiniz öfkeyse, bir dahaki sefere haberi değil, hatayı saklarlar.
Peki, siz bugün ekibinizden gelen kaç aykırı fikri veya “kötü haberi” bir gelişim fırsatı olarak karşıladınız?
Bir sonraki yazımızda: Radikal Şeffaflık: Şirket içinde her şeyin (maaşlar dahil!) açık olmasının verimlilik üzerindeki yıkıcı ve yapıcı etkilerini tartışacağız. Hazır mısınız?
Sizce bir liderin hata karşısındaki ilk tepkisi ne olmalı? Kendi deneyimlerinizi yorumlarda paylaşın, üzerine konuşalım.
Bir yanıt yazın