Hakan Müştak

Elinizde sihirli bir değnek olsaydı ve şirketinizin verimliliğini tek bir hamleyle %40 oranında artırabilseydiniz, bunu yapar mıydınız? Çoğu yönetici bu soruya tartışmasız “Evet” derken yeni yazılımlar, daha hızlı bilgisayarlar veya daha uzun çalışma saatleri hayal eder. Oysa çözüm, cebimizdeki en kıymetli sermayeyi nasıl harcadığımızda gizli, oda: Odak

Bir sabah ofise eşşek (bilerek çift Ş ile yazıldı, yazım hatası olduğunu düşünmeyin) gibi sağlam bir planla geldim: O gün üç sağlam işi bitirecektim. Üretim Gerçekleşme Analiz Yapısı, Standart yönetimi ekip entegrasyonu ve üst yönetim saha gezisi hazırlıkları. Sade, net, bitirilebilir gibi duruyordu.

Akşam ofisten çıkarken o günü zihnimde şöyle bir yokladım. Hangisini bitirdiğimi tek tek saymaya hatta hatırlamaya çalıştım. Üçünden hiçbiri!.. Hepsine başlanmış, hiçbiri tamamlanmamıştı. Üstelik yorgundum; bütün gün masada oturmuş ve bir tek elle tutulur çıktım yoktu.

O gün anladım ki yorgunluğu yaratan iş değildi. Durmaksızın İşten işe geçişti.

Bu yazıyı, o akşamdan bugüne kadar üzerine düşünmeye devam ettiğim bir konu üzerine yazıyorum: Context Switching. Türkçesi “bağlam değiştirme”. Adı kulağa zararsız geliyor, oysa modern ofisin ve uzaktan çalışma kültürünün en sinsi düşmanı bu.

Birkaç saniye değil, yarım saat

İnsan bir işe yoğunlaşmışken bir bildirim, bir telefon, hatta home-office sırasında bir kapı çalması gelir. “Sadece bir dakikanı alacak” Doğru, o işi halletmek bir dakika sürebilir. Ama asıl meseleyi şu rakam söylüyor:

Bir çalışanın kesintiden sonra orijinal göreve tam kapasiteyle dönmesi ortalama 23 dakika sürüyor. Bu sayı bana ait değil; bu yazıyı yazmama sebp olan, kendimle özleştirdiğim denk geldiğim bir araştırmanın: University of California, Irvine profesörü Gloria Mark’ın yıllar süren araştırmasının sonucu.

Düşünelim. Odaklı çalışması gereken ve günde sekiz kez kesintiye uğrayan biri, toplam üç saatini sadece ısınma halinde geçiriyor. Yani ona ödenen maaşın önemli bir kısmı, aslında “tekrar odaklanmaya çalışırken” eriyip gidiyor… İlginç değil mi?

“Aynı anda her yerde olmaya çalışmak, hiçbir yerde olmamaktır.”
— Ray Dalio, Principles

Beynin neden bilgisayar gibi çalışmadığı konusu

Bilgisayarlarda işlemci bir görevden diğerine geçerken eski görevin değerlerini “cache”den temizler ve yenisini yükler. Saniyenin milyonda biri kadar bir gecikmeyle, temiz bir geçiş.

İnsan beyni öyle çalışmıyor

Beyin A görevinden B görevine geçtiğinizde, bir kısmı hâlâ A’daki açık döngülerle uğraşır. Yarım kalan e-postanın endişesi, biten toplantının sinirleri/gerginliği, henüz cevap verilmemiş bir mesajın kıpırtısı… tanıdık değil mi 🙂 hepsi yeni başladığınız işle birlikte sizinle masaya oturur. Bu olguya “Attention Residue” (dikkat kalıntısı) deniyormuş.

Sonuç şu ki: B işine asla yüzde yüz vermiyorsunuz. Bilseniz de bilmeseniz de.

Weinberg’in matematiği

Bilgisayar bilimci Gerald Weinberg, eş zamanlı projelerin maliyetini soğukkanlı bir tabloyla özetlemiş:

• Tek bir projeye odak: %100 verim
• İki proje arasında gidip gelme: her birine %40, ortada %20’lik geçiş kaybı
• Üç proje: her birine %20, %40’lık geçiş kaybı
• Beş proje: zamanın %75’i sadece geçişlerde harcanır

Beş farklı proje arasında bölünen bir zihin, zamanının %75’ini sadece geçiş yapmaya harcar. Bu, şirketlerin çalışanlarına “hiçbir şey yapmamaları için” maaş ödediği gizli bir kara deliktir. Beş projeli bir çalışan, mesai saatlerinin sadece dörtte birinde gerçekten o projelere zaman ayırıyor. Geri kalan bütün vakit, bir projeden diğerine zihinsel olarak inip kalkmakla geçiyor. Şirketler bunu pek konuşmaz; çünkü “ne kadar çok proje, o kadar verim” miti ne yazık ki hâlâ canlı.

Bir hatıra

Brisa’da yıllarımda bu meselenin saha karşılığını çok fazla kere yaşadım. Mavi yaka ekiibin aktif çalıştığı bölgede, bir hat üzerinde tek bir ürün ölçüsünden çıkılıp düşük frekansta (6-7 gün yerine 2 günde) üç farklı ölçüde üretim yapılması yönünde basınç olurdu. Üst yönetim açısından bu “esneklik” gibi görünür; oysa OEE rakamları her seferinde aynı acı gerçeği söylerdi: setup süreleri, ideal süreleri aşan ayarlar, kalibrasyonlar, kalite stabilizasyonu (numune kontrolleri de denebilir), vardiyanın önemli bir kısmı sadece geçişe harcanır. Üretilmiş tek bir lastik bile yoktur o saatlerde. Tabi buna etki eden çok fazla dış etkende vardı.

Beyaz yakada da var aynı şey. Bir çalışana rapor, analiz, toplantı diye öncelikli birbirine paralel üç iş atadığınızda, üçü de geç biter ve hiçbirinin kalitesi sizi tatmin etmez. Sorun görev verme sisteminizdedir.

Test laboratuvarında ekibimle birlikte yıllar içinde fark ettiğimiz bir şey vardı: Bilgileri üç farklı kaynaktan toplamak raporlama verimimizi düşürürken, 3-4 dk’lık olması gereken raporu 30-35 dk, bazen 45 dk da çıkarıyorduk. Sorun veriler değildi; bilginin parçalanmış olmasıydı. Kendi sistemi kurup tüm verileri tek bir ekrana çektiğimizde, ekip sadece raporlama da değil, test operasyonlarında da kullanmak üzere harika bir araç kazandı ve en önemlisi ekibin geneli için düşünürsek günde saatlerce kazanım elde ettik. Kimse “Bizi daha çok çalıştırdın” demedi; “Daha az dağıldık” dedi. Ve elbet raporlama sayılarımız arşa çıktı.

İşte context switching’in operasyonel hali budur. Veriyi azaltmak değil; geçişleri azaltmaktır asıl iş.

Soğuyan jet motoru

Derin çalışma modunu bir jet uçağına benzetebiliriz. Otuz bin feet irtifa, en az sürtünme, en yüksek hız. Oraya çıkmak yakıt ister; orada kalmak en ucuz çalışma halidir.

Her telefon, her anlık mesaj, “Yalnız bir sorum olacak” diyen iş arkadaşı, o uçağı piste indirir. Sonra tekrar otuz bin feet’e çıkmak için, yine binlerce litre yakıt yani zihinsel enerji harcamanız gerekir. Günde on kez iniş kalkış yapan bir uçağın menzili kısalır. Günde on kez bölünen bir çalışanın çıktısı da öyle.

 

Şirketlerin “zihinsel likidite” sorunu

Finans dünyasında likidite, bir varlığın ne kadar hızlı nakde dönebileceğidir. Şirket kültüründe de bir karşılığı var: ekibinizin ne kadar hızlı ve kaliteli çözüm üretebildiği. Sürekli toplantılarla, anlık mesajlarla, “şuna da bakar mısın” istekleriyle delik deşik edilmiş bir takvim, bu likiditeyi dondurur. Şirketin en pahalı sermayesi çalışanın kesintisiz odağı dondurulmuş varlıkta sıkışır.

Bir senior yönetici için saat saat bölünmek doğaldır; rolün kendisi öyle. Ama bir analist, mühendis, yazar veya geliştirici için günün ortasındaki otuz dakikalık bir toplantı, tüm öğleden sonrayı çöpe atmak anlamına gelir. Çünkü o öğleden sonraya bir daha o irtifadan giremezler.

Şirketlerde “Zihinsel Likidite” Krizi

Finans dünyasında likidite, varlıkların ne kadar hızlı nakde çevrilebileceğidir. Şirket kültüründe ise “zihinsel likidite”, ekibinizin ne kadar hızlı ve kaliteli çözüm üretebildiğidir. Sürekli toplantılarla delik deşik edilmiş bir takvim, şirketin en büyük sermayesini dondurur.

Bir yönetici için saatlik bölünen bir gün normaldir; ancak bir yazılımcı, yazar veya analist için günün ortasındaki 30 dakikalık bir toplantı, tüm öğleden sonrasını çöpe atmak demektir.

Çözüm yeni teknoloji değil; eski disiplin

Peki bu görünmez maliyetin önüne nasıl geçilir? Hiçbir maddesi yeni değil; ama uygulaması zor.

1. Kümeleme (Time Blocking). E-postaları, kısa cevapları, küçük yetkilendirmeleri sınırlandırın. Sürekli kontrol etme dürtüsü çalışanın hatası değil; sistemin bıraktığı bir alışkanlıktır. Kümeleme bu alışkanlığı kırar.

2. Toplantısız zaman dilimleri. Haftada en az bir gün veya en azından her gün belirli saatler toplantı koymayan bir kural getirin. Bu ekibinizin otuz bin feet’te tutan temel güç olabilir. Brisa’daki yıllarımda bu tür “derin çalışma” dönemlerinin insanlar üzerinde sayısal olarak izlenebilir bir etkisi olduğunu çok kez gördüm.

3. Asenkron disiplin. “Anında cevap” kültürü bir verim mitidir. Çalışan, kendi zamanında yanıtlar. Hiçbir şey gecikmez; sadece anlık olmaktan çıkar.

 

Geleceğin en zengin şirketleri en çok yazılıma, araca sahip olanlar değil; çalışanlarının odağını en iyi koruyabilenler olacak. Bu cümleyi defalarca duydunuz biliyorum; ama sanırım uygulayan hâlâ bir avuç ekip.

Context switching geri alınamaz bir maliyettir, çünkü zamanın aksine, tükenen zihinsel enerji o gün kolayca geri gelmez, gelemez. Çalışanın akşam yorgun çıkışı, sabahki enerjiyi bir daha geri getirmez,  getiremez.

Ekibinizin odağını korumak, sadece bir verimlilik tekniği değil; bir liderlik borcudur.

Ve borç, ödenmediği sürece büyür.

 

Hakan Müştak @2026